Стратегическая группа занята определением общей роли подразделения Е1А на предприятии. Задача этой группы - обеспечить получение предприятием прибыли от качественной информационной архитектуры, создаваемой подразделением Е1А. Перед ней стоят следующие цели:
• Понять стратегическую роль информационной архитектуры на предприятии
• Способствовать превращению услуг информационной архитектуры в постоянную составляющую инфраструктуры предприятия
• Приводить подразделение Е1А и его услуги в соответствие с целями предприятия
• Обеспечить финансовую и политическую жизнеспособность подразделения Е1А
• Информировать подразделение Е1А об изменениях в стратегических направлениях, которые могут повлиять на планы информационной архитектуры предприятия
• Способствовать разработке политики функционирования подразделения Е1А
• Поддерживать руководство подразделения Е1А
• Оценивать работу подразделения Е1А
В сущности, стратегическая группа отвечает за успех подразделения Е1А. Это означает, что она лавирует в политике, добивается признания руководства по всему предприятию, изыскивает финансирование и другие ресурсы. Для этого также необходимо разработать метрики, чтобы можно было повсеместно оценивать успех информационной архитектуры предприятия и конкретно действия подразделения Е1А.
Кто должен этим заниматься? Мы предлагаем сформировать «совет директоров» или комитет управления, состоящий из энергичных людей, которые будут широко представлять авторитетные подразделения со всего предприятия. Как и любые члены совета, эти директора будут нужны только для того, чтобы уделить несколько часов в месяц подразделению Е1А. Очевидно, в идеальном случае совет должен состоять из руководителей всех подразделений организации. Но более управляема комиссия из пяти-семи членов. Начните с того, что отыщите таких людей, которые, по вашему мнению, будут и эффективны, и доступны в качестве директоров. Обращайте внимание на следующие качества:
• Находится на предприятии достаточно долго, чтобы быть широко известным, иметь широкую сеть знакомств возможность опираться на годы знания учреждения и опыта
• Предприимчив; может прочесть и даже написать бизнес-план
• Имеет в послужном списке ряд успешных инициатив в масштабе предприятия
• Имеет опыт работы с централизованными проектами независимо от их успеха (неудачи столь же поучительны, сколь успехи)
• Может лавировать в политических ситуациях
• Умеет «продать» новую абстрактную идею; имеет опыт нахождения внутренних источников финансирования
• Напоминает людей, которых вы пытаетесь убедить, в отношении перспектив, положения в штатной структуре, личных качеств и результатов в гольфе
• Имеет опыт консалтинговых операций, в качестве поставщика или потребителя
• Имеет опыт ведения переговоров с продавцами лицензий
Пусть такие звезды займут половину мест в вашем совете. Чтобы найти людей для второй половины, определите, какие подразделения станут вашими стратегическими партнерами и свяжитесь с их руководителями. Здесь снова воспользуйтесь тремя кругами диаграммы Венна. У каких подразделений больше всего (и самых влиятельных) пользователей? У каких самое примечательное содержимое? Какие занимают наиболее важное стратегическое положение внутри предприятия? Тем фруктом, который висит ниже всего, будут, вероятно, ваши лучшие клиенты и члены вашего стратегического совета.
1999 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2000 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2001 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2002 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2003 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2004 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2005 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2006 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2007 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2008 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2009 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2010 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2011 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2012 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2013 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2014 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2015 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2016 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2017 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2018 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2019 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2020 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2021 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
2022 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |