В этом разделе мы рассмотрим полный цикл методологии Реинжиниринга бизнес-процессов предприятия и определим ситуации, в которых SAP может способствовать проводимому на предприятии BPR, состоящему из 8 этапов:

1. Разработка контекста для проведения BPR, в особенности для реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. Далее необходимо указать причины реинжиниринга того или иного процесса, чтобы представить степень ценности для потребителя.

2. Определение сопутствующих бизнес-процессов предприятия.

3. Отбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

4. Составление карты отобранных процессов.

5. Анализ карты процессов и определение возможностей для реинжиниринга.

6. Внесение изменений в отобранные процессы с целью улучшения их характеристик.

7. Внедрение измененных процессов.

8. Оценка и отладка внедренных процессов.

Восемь этапов методологии BPR представлены на рис. 6.2.

Методология BPR - это не однократное мероприятие внутри компании

Рис. 6.2.

Методология BPR - это не однократное мероприятие внутри компании. Она должна проводиться регулярно, полезно также осуществлять одновременно несколько проектов BPR в различнных подразделениях компании. Методология BPR подразумевает Бизнес-Представление (Business Visioning), она способна определить пробелы и отобрать соответствующие процессы для реинжиниринга. Методология BPR открывает новые возможности и задачи, кото рые, в свою очередь, влекут за собой следующий цикл Business Visioning и последующий BPR соответствующих процессов. На рис. 6.3 представлен переменный бесконечный цикл этих двух видов деятельности.

Стратегическое планирование BPR

Рис. 6.3.

Стратегическое планирование BPR

Все рынки в той или иной степени изменчивы. Динамические силы изменений покупательских ценностей ведут к изменениям в стратегических планах компании. Важность того или иного процесса для успеха деловой активности компании зависит от природы и степени прибавления ценности продукту или услуге, котоП )ую дает этот процесс. Следовательно, как указывалось выше, запас конкурентоспособности можно определить как разницу между минимально приемлемым ожиданием (Minimum Acceptance Value, MAV) заказчика и реальным значением, которое предоставляет компания. Рассмотрим описываемые в данном разделе концепции на примере времени реакции (Response Times, RT) компании на запросы внешних и внутренних потребителей. Компаниям, которые перекрывают порог MAV, суждено процветать; те компании, которые придерживаются уровня MAV, гарантируют себе выживание, в то время как компании, не дотягивающие до уровня MAV, вполне могут проиграть своим конкурентам.

Критические определители ценности (CVD) - это те необходимые условия, которым должна отвечать компания, если она желает закрыть пробелы в конкурентоспособности. В этом они близки к критическим факторам успеха (Critical Success Factors, CSF), действующим на уровне всего предприятия. К критическим определителям ценности можно отнести следующие факторы:

• Время (время протекания процесса, длительность циклов и т.д.)

• Гибкость (изменения по желанию заказчика, дополнительные возможности, комплектация и т. д.)

• Оперативность реакции (затраты времени на разработку, частота передачи от одного исполнителя другому, очереди и т.д.)

• Качество работы (переделки, брак, производительность и т.д.).

Сегментация рынка производится на основе ценности, которую ожидает потребитель и соответствующих CVD. Такая сегментация рынка помогает при выработке корректирующих стратегических и тактических мероприятий, которые могут быть просто необходимы - например, при создании ориентированного на процессы бизнес-плана. В свою очередь, стратегический план может помочь определить важнейшие процессы, которые непосредственно влияют на критические определители ценности и должны подвергнуться изменениям или полному реинжинирингу.

Реинжиниринг бизнес-процессов и acceleratedsap | Внедрение SAP R/3 | Идентификация бизнес-процессов внутри компании


Внедрение SAP R/3



Новости за месяц

  • Октябрь
    2019
  • Пн
  • Вт
  • Ср
  • Чт
  • Пт
  • Сб
  • Вс