Если вы пытаетесь протолкнуть хоть сколько-нибудь значительные организационные изменения в крупном предприятии, то вам, как вы знаете, необходимо заручиться поддержкой высшего руководства. Проекты централизации не представляют исключения из этого правила. К сожалению, очень часто на крошечную команду из нескольких информационных архитекторов и менеджеров содержимого возлагают задачу централизации архитектуры для компании, входящей в Fortune 500 (мы наблюдали это неоднократно). Помимо того, что численности оказывается недостаточно для практического проектирования и развертывания центральной архитектуры, они трудятся без участия или какого-либо интереса со стороны ответственных лиц. В действительности такая команда обычно отпочковывается от существующего бизнес-подразделения (например, информационных технологий или связи), и ее членам повезет, если они будут подотчетны хотя бы менеджерам среднего звена. А их неминуемый провал предопределит отношение к проблемам информационной архитектуры предприятия в будущем.

По этой причине мы считаем, что попытка централизовать информационную архитектуру предприятия может даже дать обратный эффект, если не выполнены предварительно следующие два правила:

Организовать отдельное подразделение, занимающееся вопросами информационной архитектуры предприятия

Проекты централизации обычно требуют участия различных подразделений и обмена информацией между ними. При этом одни подразделения обычно не верят, что другие подразделения сделают все, как надо. Проект централизации архитектуры в масштабах предприятия будет достаточно труден, если не включить в него багаж приемного родителя этого проекта, отдела X. А если задачей отдела X по жизни является управление корпоративной WAN или сопровождение корпоративного брэнда, его менеджеры обычно не понимают, а тем более не поддерживают в полном объеме проект централизации архитектуры: едва ли тот вписывается в основные задачи и цели отдела X. Так зачем его продвигать? Кроме того, поскольку задачи централизации являются долгосрочными и текущими, а информационная архитектура и управление содержимым начинают постоянно присутствовать на сцене, необходимостью становится инфраструктура, поддерживающая эти проекты. Предприятия просто не могут себе позволить «переделывать» свои информационные инфраструктуры каждые 1-2 года: велики прямые издержки и не сохраняется никакого знания организации. Поэтому в идеале осуществлять централизацию должно независимое подразделение инфраструктуры со своими собственными бюджетом и менеджерами.

Укомплектуйте это новое подразделение людьми со специальными знаниями как стратегии, так и тактики.

Проекты централизации совершенно нежизнеспособны без поддержки высшего руководства. Вам необходимо привлечь этих людей, чтобы у проекта были шансы на успех. Конечно, ответственные лица не обязательно сразу будут приходить по каждому вашему приглашению, если вы соберетесь организовать новое бизнес-подразделение, но в какой-то мере они могут принять участие. Мы предлагаем (и подробно описываем это предложение ниже) модель «совета директоров» или управляющего комитета, которая требует минимального участия высших руководителей, но все же обеспечивает некоторую меру ответственности с их стороны.

Можете посмеяться: «Да как такое может произойти? Где?» Мы смеемся вместе с вами, зная, как трудно добиться выполнения этих условий, да еще всех сразу. Поэтому можете попробовать поступить проще: пусть бригада начнет работать в рамках существующего отдела, а впоследствии, возможно, отколется от него, став отдельным бизнес-подразделением. И соблазнить своими мечтами можно хотя бы одного стратега из высшего руководства.

Но с чего-то нужно начать, а со временем мы увидим, что существование такого отдельного подразделения не только возможно, но стало нормой. Ваша задача в том, чтобы ускорить наступление такой возможности, для чего вам нужно быть в нужном месте, когда возникают эти вопросы, и напоминать участникам, что если они хотят, чтобы их усилия по централизации увенчались успехом, то эти два требования должны быть осуществлены. Если вы действительно спешите и вам отпущены некоторые средства, наймите каких-нибудь дорогих посторонних (естественно) консультантов, которые подтвердят вашу точку зрения: посторонние люди всегда привлекают большее внимание, чем свои сотрудники, даже если говорят то же самое (это особенность корпоративной психологии). Если уже существует какая-нибудь веб-служба или аналогичная команда, рассматривайте ее как плацдарм для своей схемы централизации. Во всяком случае, основные игроки в конечном итоге туда попадут; будем надеяться, что вы им в этом поможете.


Информационная архитектура



Новости за месяц

  • Август
    2019
  • Пн
  • Вт
  • Ср
  • Чт
  • Пт
  • Сб
  • Вс