Откуда поступают деньги на поддержку подразделения EIA? В реальности потребуется некоторый спонсорский начальный капитал, чтобы сдвинуть дело с места, а затем, как и для многих централизованных инициатив, нужна будет некоторая процедура ежегодного пересмотра бюджета. В некоторых случаях решения о финансировании принимаются централизованно, либо финансовую поддержку могут оказывать те подразделения, которые получают прибыль от деятельности подразделения EIA.

Это может быть как хорошо, так и плохо. Хорошо, потому что вынуждает подразделение EIA создавать метрики, измерять производительность и оправдывать свое существование. Плохо, потому что информационная архитектура всегда будет страдать во время финансовых кризисов - для нее всегда трудно строить аргументы на основе ROI. И весь процесс финансирования может оказаться болезненно неустойчивым: смена руководящих лиц может каждый раз заставлять вас заново оправдывать свое существование.

Позволим себе немного помечтать: что если подразделение EIA станет самоокупаемым?

Представим себе модель бизнеса, в которой услуги ИА продаются внутри корпорации, что позволяет подразделению EIA стать в конечном счете центром получения доходов. Начать можно с плана модульных услуг и гибкой структуры оплаты, при которой за одни услуги плата взимается, а другие не оплачиваются непосредственно.

Например, подразделение EIA может бесплатно предоставлять общую политику разработки содержимого, которой могут пользоваться все подразделения предприятия. Однако подразделению, в котором есть авторы, активно создающие содержимое, могла бы оказаться выгодной более специализированная политика разработки содержимого, за которую подразделение EIA уже возьмет плату. Аналогично, подразделение EIA может бесплатно осуществлять индексирование всего содержимого для поиска, но требовать оплаты за настройку общего механизма поиска с целью учета нюансов содержимого некоторого конкретного подразделения.

Есть выгода в том, чтобы «упаковать вместе» то, что в данный момент выполняется бесплатно: благодаря этому то, что считается чем-то само собой разумеющимся, начинает рассматриваться как «продукт», который можно рекламировать для других подразделений. Кроме того, все потенциальные клиенты одинаковы: их всегда интересует то, что можно получить бесплатно. Бесплатное предложение служит приманкой для привлечения новых клиентов: в конечном счете клиенты могут перейти на более полные версии услуг, за которые уже будут вносить плату.

Оплата услуг может быть как фиксированной, например предварительный взнос за еженедельный поиск специального содержимого, так и гибкой, например в виде почасовой оплаты за настройку механизма поиска. «Налоги», взимаемые со всех подразделений, могут служить еще одним источником поступлений для финансирования служб, особенно бесплатных. Представьте в своем воображении меню предлагаемых услуг с описанием пакетов, ценами и требованиями, предъявляемыми клиенту. Вот пример одного пункта в таком меню:

Служба: приобретение содержимого

Описание ба

Стоимость ба-

Описание ус-

Стоимость ус-

Требования

зового уровня

зового уровня

луги улучшенного типа

луги улучшенного типа

к клиенту

Беседа

Первые

То же, что и

$5000 за

Клиент согла-

с клиентом

25 часов

базовый уро-

60 часов; в по-

сен указать

и не более чем

бесплатно; в

вень, плюс:

следующем

лиц, управ-

с 5 пользовате-

последующем

интервью с

$125/час.

ляющих со-

лями для

$125/час.

15 пользовате-

держимым, и

выяснения

лями, разра-

организовать

потребности

ботка плана

совещания с

в контенте.

интеграции

ними и проб-

Определение

нового содер-

ными пользо-

бесплатных

жимого с су-

вателями для

и закрытых

ществующим,

интервью от-

источников

включая план

носительно

содержимого.

интеграции метаданных.

потребностей в контенте.

Наконец, следует также рассмотреть системы стимулирования, например можно поощрить подразделение скидкой за частое обновление содержимого или скрупулезное следование каким-то инструкциям по ручной разметке тегами. Существуют целые информационные экономики, такие как evolt.org, которые оказываются в состоянии вызвать широкое общественное участие и обмен информацией, при которых ни копейки не переходит из одних рук в другие. Также, начинают изучать блоги как инструмент управления знаниями в контексте предприятия. Стоит посмотреть на такие новаторские подходы при обдумывании принципов функционирования вашей бизнес-модели.

Прежде чем назначать плату за услуги, изучите модели, которые уже существуют в рамках вашего предприятия. Есть ли там организации, уже предоставляющие централизованные услуги? Логично взглянуть при этом на ИТ-подразделение; другими могут быть библиотека или исследовательский центр, подразделение, отвечающее за офисное размещение, отдел кадров и т.п. Вы должны узнать, как они предоставляют свои услуги. Как они изучают рыночный спрос, как они рекламируют свои услуги и как они финансируются? Что у них получается, а что нет?


Информационная архитектура



Новости за месяц

  • Сентябрь
    2019
  • Пн
  • Вт
  • Ср
  • Чт
  • Пт
  • Сб
  • Вс